企业治理的“平安模式”:国际化标准、本土化特色

中国经济周刊 阅读:17411 2020-11-17 20:00:15

《中国经济周刊》 记者 谢玮丨北京报道

今年是深圳经济特区建立40周年。作为改革开放的前沿阵地,深圳独特的改革土壤孕育了一批又一批敢闯敢试、敢为人先的领先企业。激荡时代的中国企业,是改革开放的弄潮儿,也是我国商业文明建设、企业治理现代化的领跑者、排头兵。

中国平安保险(集团)股份有限公司(下称“中国平安”)正是“深圳模式”下的代表性公司之一。

成立32年来,中国平安从一家仅有13人的单一保险公司,发展成为国内最大的混合所有制公众上市公司,资产规模9万亿、年纳税超过1200亿、市值1.5万亿的综合金融集团。

跑出这样的发展“加速度”,离不开企业治理能力的保驾护航。中国平安通过引入外资、吸取国际化标准治理经验和国际人才,与我国实际情况相结合,建立起“国际化标准、本土化特色”公司治理体系。

“完善公司治理是金融企业深化改革、实现高质量发展的首要任务。”中国平安总经理兼联席首席执行官谢永林表示,得益于改革开放,中国平安大胆先行、先试、先探索,通过引入“外资、外体、外脑”,逐步建立健全国际化公司治理;同时与我国实际情况相融合,建立起完善的“五会”体系,形成了科学的公司治理架构,助力平安深化改革和风险防范,为我国金融企业公司治理提供参考。

深圳平安金融中心

“国际化标准、本土化特色”的公司治理体系

中国平安成立32年来,曾3次更新品牌标识。

从最初的“专业、价值”,到“保险、银行、投资”,再到“金融、科技”,品牌标识的变化,折射出其一家财险公司脱胎换骨成长为科技型综合金融集团的超常规式发展。尤其是近15年来,中国平安集团总资产、总营收、净利润复合增长率近30%,纳税额复合增长率达到32%。

高速增长、战略调整、股权结构变化、组织与文化融合……无疑全方位考验着企业的治理能力。

在32年发展历程中,中国平安形成了一套符合国际标准、具有中国特色的综合金融集团公司治理体系。

谢永林介绍,这套体系有两个核心:一是实现了集团控股分业经营的公司运作模式,二是建立了“五会一体”的公司治理架构。这套体系还在不断地完善当中,逐步显现出明确的集团职责、完备的矩阵管理、全面的风险管控、集中的运营职能四大特点。

一方面,作为一家科技型综合金融集团,中国平安推行“集团控股,分业经营,分业监管,整体上市”的公司运作模式。

谢永林说,用简单两句话概括,一是集团作为投资控股公司,代表股东通过董事会行使管理和监督职责,并整体上市。二是旗下的保险、银行、证券、信托、投资、科技等子公司作为独立法人分业经营,分别接受对应行业的监督。

另一方面,作为A+H股境内外上市综合金融集团,中国平安始终坚持“三个符合、两个遵守”的公司治理基本原则,即“符合国际惯例、符合中国国情、符合行业特点,遵守沪港两地的上市规则、遵守中国法律法规以及监管规定”,建立了既有中国特色又符合国际规则的“五会一体”的公司治理架构。

按照《公司法》《证券法》等相关法律法规及规范性文件的要求,并结合公司实际情况,中国平安形成了党委会、股东大会、董事会、监事会及执行委员会的“五会”治理体系。

在“五会”中,党委会在企业经营中处于“把方向、管大局、保落实”的领导核心和政治核心地位。

谢永林表示,中国平安注重将党建工作与现代企业制度有机结合起来,党组织职责的行使与公司治理有序衔接,确保党在全公司的政治引领作用,确保公司经营发展的方向、重点路径不偏航。全系统还建立从集团到各子公司及各地机构的双线联合党委,确保党的方针政策的贯彻落实。

股东大会坚持多元的混合所有制结构,依照《公司法》行使职权,并坚持股东“三不”原则,即不得直接或间接干预公司日常经营管理、不得以任何理由或方式向公司委派管理层、不得违规和公司发生关联交易;确保大股东依法依规参与公司治理,有效防范股东利用地位损害公司及各利益相关方的合法权益。

“五会”各司其职,不缺位,不越位,不错位,共同保障公司运行顺畅和风险可控。

强化公司治理,企业发展有“底气”

从0到1,打造一家成绩斐然的科技型综合金融集团,绝非易事。

中国平安掌舵人马明哲就曾直言,综合金融不是空中楼阁,而是一个非常严谨、庞大、复杂的系统性工程,必须建立在一整套庞大、精密、完备的系统基础上。

通过建立集团控股、分业经营的公司运作模式,打造“五会一体”的公司治理架构,中国平安建立了一套运行流畅的集团公司治理体系,这套体系具有4个鲜明的特点:

一是明确了清晰的集团定位和职责,坚持“有所为,有所不为”。

谢永林介绍,集团层面有三大定位,第一是战略方向盘,制定统一的战略愿景,引导各专业公司目标一致。第二是金融红绿灯,通过清晰透明的政策、标准和制度,有效推动和监督业务运营,确保经营符合集团战略目标。第三是业务的加油站,通过全方位地赋能支持子公司达成业务目标,比如集团的后援集中,科技赋能等。

围绕三大定位,集团的职责也就非常清晰,战略规划、合规内控、资本配置、协同效应、品牌管理,通过五大职责形成5项能力,全面赋能专业公司发展。

二是完善的矩阵管理,也就是“执行官+矩阵”的决策管理机制。

2018年12月,中国平安设立3个联席首席执行官(简称“联席CEO”)岗位,在集团CEO的领导下,3位联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技业务,对三大业务群实施统一领导、专业分工。

随着“联席CEO”的设立,平安又形成了“联席CEO+职能执行官”集体决策机制。谢永林说,这是对公司治理结构,“集体决策、分工协同、矩阵管理、制约制衡”模式与制度化流程的进一步完善和升级。

三是建立“251”全面风险管理体系,保证综合金融集团框架下风险能够得到有效管理。

具体而言,“2”是指集团和专业公司的双重风险管控体系,同时集团和专业公司之间也有严格的防火墙制度,不仅实现了双保险,而且杜绝了不公平交易,避免风险在体系内传播传染。“5”是指按照国家标准设立的覆盖五大类风险的风控体系。“1”是指平安建立智能化的统一的风险管控平台,以实现信息互通高效管理。

在金融+科技的战略指引下,平安将数字科技全面渗透到金融风险管理当中,将“251体系”中的“1”,升级为iRisk,即平安智风控。它是一个面向全用户一体化、智能化、场景化的AI风险管理平台,通过交互分析平台、AI工具平台、数据标签平台,可以实现智慧风控和精益管理。

“这套体系最大特点是集团和子公司双重管理,而且在科技赋能下,真正实现了执法+1的效果,对于风险采取最审慎、最严格的管控措施。”谢永林介绍说。

四是采用集中运营模式,实现提升效率、优化体验、降低成本和控制风险的目的。

从2002年开始,中国平安启动了全集团的后援集中效应,在合法合规的前提下,把业务当中能集中的运营、IT、行政、客服等职能统一集中在集团。

综合金融模式已经成为平安的发展优势。独特的集中运营职能,即通过多渠道获客、各系列产品中台集中、各专业公司后台集中,提升服务效率、降低运营成本、更好控制风险、优化客户体验,最终实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的目标。

“此外,我们不断推进数据化经营,保证我们公司的治理与时俱进,持续引领。数据化经营贯穿经营、管理的方方面面,要通过人工智能、大数据等技术手段,实现先知、先觉、先行,公司治理工作可以更加高效、更加智慧。”谢永林说。

2019年和2020年,平安连续两年成为中国首家发布年报的险企,令市场得以更及时了解到公司发展情况。而这正是得益于全面数据化的经营改革,是平安利用科技手段优化公司治理的最直观呈现。

金融企业深化改革的关键命题

完善公司治理是金融企业深化改革、实现高质量发展的首要任务。健全的公司治理是金融企业防范化解重大风险、实现长期稳健发展的重要基础和保障。

在日前印发的《健全银行业保险业公司治理三年行动方案(2020—2022年)》中,银保监会明确表示,力争通过3年时间的努力,初步构建起中国特色银行业保险业公司治理机制。

纵观中国平安的公司治理实践,自成立之初,中国平安就有着现代化、国际化的远见,不断建立健全公司治理机制和治理体系。早在1994年,中国平安就在国内金融机构中开风气之先,引入摩根斯坦利、高盛作为战略投资者,逐步形成了与国际接轨的公司治理结构和经营管理体系。

时至今日,中国平安的公司治理,在表现出与国际同行共有一面的同时,也建立起独具中国特色的治理机制。这套机制既保证了从集团到子公司聚焦统一战略,又确保集团和各子公司各司其职,形成风险隔离,两者结合,有力支撑了平安集团的高速发展。

良好的公司治理体系,引导着平安集团在ESG领域持续发挥正面影响力。

数据显示,截至2020年6月末,中国平安责任投资规模达1.18万亿元,普惠及绿色信贷总额达1.27万亿元,可持续保险产品1387种、保险金额78万亿元。3年来,“三村工程”已在全国21个省、自治区落地,通过扶贫保、发债、贷款等多种形式,共发放扶贫资金265.96亿元,带动建档立卡贫困户47036人,人均增收2500元,惠及贫困人口73万人。

良好的公司治理是金融企业长期稳健运行的前提和基础。中国平安的公司治理,已经成为公司发展的核心竞争力,不断为自身发展持续输送动能,也为金融企业公司治理提供了参考样本。

(本文刊发于《中国经济周刊》2020年第21期)

2020年第21期《中国经济周刊》封面

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